İNNOVASYON’A YÖNELİK YÖNETİM

Araştırma-geliştirme, çağımızın bence en önemli kavramlarından biri niteliğindedir. Aslında insanoğlu yaradılışından beri arayışların içindedir. Dünyada nüfusun artmasıyla kimya sanayiinin araştırmaları sayesinde nice keşiflerin meydana geldiğini daha evvel izah etmiş bu suretle de birçok sorunların üstesinden gelindiğini anlatmaya çalışmıştım. Burada araştırma ve innovasyon arasındaki bir farkı dile getirmekte fayda vardır. Araştırmalar çok uzun çalışmaları gerektiren ve bir hedefe yönelik olan arayışlardır. Bunların neticesinde genellikle yeni buluşlar ortaya çıkar. Şüphesiz buluşlar da birer innovasyondur. Peter Drucker bu kavramları “Innovation and Entrepreneurship” adlı son eserinde çok iyi izah eder. Drucker’e göre araştırmaların neticesi yenilik, innovasyon olmakla beraber aksine innovasyonlar muhakkak temel araştırmaların mahsulü değildir. Zira gene Drucker’e göre bu tür yenilikler hiç beklenmedik zamanlarda günlük işlerimizi yürütürken ortaya çıkabilir hatta başarısız bir girişimi başarılı bir hale çevirmek için uğraşı verirken ortaya çıkabilir. İnnovasyonlar bir ihtiyaçtan doğar. Bunlar ille yeni bir buluş değildir, mevcutları tamamlayıcı nitelikte de olabilirler. Temel araştırmalar zaman ve paraya muhtaçken, innovasyonlar büyük paralara ihtiyaç göstermeyebilirler. Ancak bugün sanayinin esaslı bir unsurunu teşkil ederler. Sanayi bugün innovasyonlara muhtaçtır desek bu, bir abartma değildir. Benim çok defa vermiş olduğum bir örnek vardır. Hatırlarsınız, elektrikli traş makinesi çıkınca çoğumuz üzerine atıldık. O zaman. “gilette” markası her traş bıçağına verilen addı. Bizler hep jilet bıçaklarının ortadan kalkacağını düşündük. Ancak özellikle Gillette müessesesi o zamandan beri bir sürü innovasyonları meydana getirdi. Çeşitli ve herbiri bir evvelkinin gelişmiş bir sistemi olan çok bıçaklı traş makinelerini ortaya attı, sabun ve fırçanın ayrı ayrı kullanılmasına lüzum göstermeyen traş köpükleriyle elektrikli traş makinesinin rekabetine karşı mücadelesini bugüne kadar başarı ile sürdürdü. Görüldüğü gibi sanayide bu tür innovasyonlar sanayiyi ayakta tutar ve böylece onun rekabet gücünü arttırır. Artık innovasyon deyince sade araştırmaları, uzun laboratuar çalışmalarını görmek yanlış bir görüştür. Zira innovasyonlar sade ilim ve tekniğe mahsus değildir. Bir sanayi müessesesinde çalışan, aktif olan her servis, işinde yenilikler meydana getirebilir. Üretimde çalışan işçiler de o işi bilinçle yaparlarsa prosesde meydana getirecekleri çok ufak değişikliklerin dahi verimin üzerinde büyük faydaları olabilir. Keza satınalmada ve muhasebede çalışan yöneticiler işlerindeki organizasyona, kayıtlara ait meydana getirecekleri değişikliklerle işin etkinliğine tesir edecek yenilikler bulabilirler. Ancak bunun için işlerini otomat, robot gibi değil de düşünce ve dirayetle yürütmeleri şarttır. Bu itibarla hem bilgi hem de işe bağlılık kavramları burada büyük bir rol oynar. Bu yönden sanayi müesseselerin eğitim düzeyi yanında yönetim tarzları firmanın innovasyon potansiyelinde önemli birer faktördür.

Üretimde robot gibi çalıştırılan bir işçi yaptığı işe ait bir bilgiye sahip olmadığı vakit, ona kafa yormayacağını doğal karşılamak lazımdır. O işçiye, ustabaşısı, işin başında yaptığı işe ait açıklayıcı bilgiler verirse onun işe ilgisi artacak ve zamanla işçide daha iyisini yapma isteği doğacaktır. İşçiler bir fabrikanın önemli yapı taşlarıdır. İnsan oldukları için onların da yükselme ve öğrenme arzuları vardır. Sonsuz zincirde çalışan işçilerin zamanla geçirdikleri bunalımlar işletmede birçok değişikliklerin yapılmasına neden olmuştur. Oysa Türk Henkel’de tespit ettiğim bir husus yönetim tarzımızın doğruluğunu ispat ediyordu. O da işçilerle meşgul olunduğunda onlara yapılan eğitimle işe bağlılıkları, işe olan sevgileri artıyor ve işçinin sorduğu suallerle merakının arttırıldığı bariz bir halde beliriyordu.

Bütün bunlar bir sanayi müessesesinde, şirket yönetiminin, şirkette çalışanların yenilik meydana getirmelerinin üzerindeki etkisini gösterir. Herşeyden evvel innovasyon, bir inanç meselesidir. Üst kademe yöneticisi buna inanıyorsa, bunun lüzumuna kaniyse, yönettiği müessesede bu tür konuların üzerine eğilecektir. Bireylerin işi sevmeleri ve bireylerin birbirleriyle bir koordinasyon içinde olmaları, dikkatle üzerinde durulacak hususlardır. Kişilerin işi sevmeleri onlara işi sevdirmek için sarfedileeek gayretlere bağlıdır. Burada motivasyon faktörü fevkalade önemlidir. Bence yönetimin en esaslı kavramı motivasyondur. Ancak, etrafı motive etmek suni usullerle mümkün değildir. Etrafı motive eden bir yönetici bunu kendi kişisel karakterine borçludur. Yöneticinin insanların üzerine eğilmesi için herşeyden evvel onları sevmesi lazımdır. Onlarla danışmak istemesi onlara itimat etmesi ve özellikle merkeziyetçi olmaması, bu sayede de işi dağıtıp etrafına iş yapma inisyatifi verebilmesi önemlidir. Hatayı kabullenmesi ve onu karşılama tarzı son derece hassas bir konudur. Ülkemizde insanlar fevkalade hassas ve onurludur. Bu yüzden onları motivasyon içinde tutmak daha zordur. Ancak onlara göstereceğimiz sevgi nispetinde onları işe bağlayabileceğimize inanmışımdır. İnnovasyonu teşvik etmek isteyen yönetimlerin müessese içinde çok huzurlu bir hava estirmeleri şarttır. Bir müessesede servisler arasında bilgilerin zamanında akışı fevkalede önemlidir. Örneğin geliştirmede çalışan kişilerden pazarlama elemanlarının faydalanmak istemeleri doğaldır. Bugün, geliştirme çalışmaları yapanların, laboratuara kapanmaları düşünülemez. Bazı hallerde bunların pazarlamacılarla müşteriye gidip tatbikatları yerinde görmelerinde fayda vardır. Bu husus dahi araştırma geliştirme ve pazarlama servislerinin arasındaki bağların ne denli sıkı olması gerektiğini gösterir.

Aynı şekilde, yeni madde geliştirmekle uğraşı verenler kimya sanayi müesseselerinde maliyet hesabı yönünden, satınalma ve muhasebe servislerinden almaları gerekli önemli bilgiler vardır. Bu yönden müessese içinde iletişimin önemi meydana çıkmaktadır. Sanıldığı gibi müessesede kompüterize olmak herşeyi halletmez. Bilgisayarlar faydaları sayısız araçlardır. Bu faydalardan bir tanesi de insanı çok çapraşık işlerden kurtarıp onu salim kafayla düşünmeye meydan vermesidir. Bu yönden yöneticiler yönettikleri müessese veya kısımlarda insan münasebetlerini geliştirmeye gayret etmeleri yaratıcılığın şirket içinde gelişmesinde önem taşır.

Üst yönetim, delegasyon ve motivasyon kavramlarını müessese içinde en iyi şekilde, en üst seviyelere çıkarmasını başarırsa insanların işe olan bağlılıkları da daha üst seviyelere ulaşacaktır. Yöneticinin bencilliği, kendini beğenmişliği maiyetini innovasyona elverişli şartlardan uzaklaştıracak ve onu yalnızlığa korkaklığa, hatadan çekinmeye, yenilik yapmanın aksine onu vehimlere sürükleyecektir. Oysa iş sevgisi sorumluluk vermek ve müessese içinde insan sevgisini aşılamak müessesenin innovasyon potansiyelini yükseltici amillerdir. Ancak aranan ortamın yaratılması hiç te sanıldığı kadar kolay değildir. Maalesef birçok yöneticiler bunun hiç farkında değillerdir. Bu yüzden de üst yönetimin esas alanını, işin günlük akışında, pazar sorunlarında, mali problemlerde, hükümetle olan münasebetlerde vesair çeşitli konularda görurler. Bu tür yöneticilerin şirket içindeki temasları sadece birkaç yardımcılarında sınırlı kalır, personel işleriyse personel müdürlerine havale edilmiştir. Oysa personel uzmanları ülkemizde toplu sözleşme uzmanlarıdır. İş kanunu mevzuatını çok iyi bilirler ve işçiyi bir vasıta olarak görürler. Türk Henkel’de personel politikasını hiç kimseye teslim etmedim. Sade fabrika uzak olduğu için insan psikolojisine vakıf kişiliği olan bir elemanı müdür tayin edince bu işi ona delege ettim. O kişi de Dr. Can Paker’di.

Beş yıl evvel Peters ve Watermann’ın “Mükemmeliyet arayışı” adlı eseri satışa çıkınca kitap iş muhitlerinde büyük bir ilgi uyandırdı. Ancak her kitap için olduğu gibi bu esere de tenkitler yönetildi. Yazarların burada ortaya çıkarmak istedikleri husus çağımızda sanayide başarı sağlamış müesseselerin bu başarılarını neye borçlu oldukları konusuydu. Bunun için de kendilerinin Mc Kenzey gibi dünya çapın da bir müşavir firmada uzun müddet çalışmış olmaları, onları bu alanda söz sahibi kılıyordu. Nitekim ele aldıkları konu çok ilginçti. Amerika’da başarı sağlayan büyük müesseseler arasında müşterek bir nokta var mıdır? Ne yazık ki Avrupalı firmalar, Avrupaya has aşırı ketumiyetten dolayı, yazarların sorularına cevap vermemişlerdir. Bu yüzden Amerikan ve Avrupalı firmalarındaki görüş farkları ortaya çıkarılamamıştır.

Kitap, başarılı firmalarda insana yakın bir yönetimin hakimiyetini, bu tür bir yönetim hedefinin araştırma geliştirmeye ve innovasyonlara yönelik olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Otuzaltı yıl çalıştığım Henkel gibi bir müessesede insana yönelik yönetim, yöneticilerin kişiliğine bağlıydı. Böhme Fettchemie’ de sıcak ilişkilere karşı Henkel’de daha mesafeli bir yönetim tarzı vardı. Henkel, çok sonra firma çapında modern yönetim metodlarına yöneldi.

Ancak burada iki hususa işaret etmek lüzumunu hissediyorum. Birincisi alman karakteri çok katı bir yapıdadır. Kaidelere son derece bağlıdır. Modern Management görüşlerinin yaymaya çalışıldığı zamanlar sanki yeni kanunlar getiriliyormuş gibi bir eda vardı. Hatırlarım bu tür yeni yönetim kurallarını görüşmek üzere Düsseldorf’a davet edilmiştim. Davet edilen kişileri nasıl seçmişlerdi bilemedim. Ancak toplantıda dışarıdaki firmaların eski yöneticilerinin davet edilmiş olduğu belliydi. Daha evvel bize yeni hazırlanmış yönetim kurallarının birer şema şekline getirilmiş cetvelleri postalanmıştı. Bunlar tetkikimize sunuluyordu, bunların tartışması toplantıda yapılacaktı. Açık konuşmak gerekirse bunlar bana biraz gülünç gelmişti. Bütün yönetim problemlerini sıralayıp bunlara göre yöneticinin ne yapması gerektiğini sıralamak ancak katı alman karakterine uygun bir anlayıştı. Onlar bu toplantıdan düşüncelerini bize açıklamak ve alınacak kararları diğer Henkel şirketlerine yayarak müşterek bir personel politikasını saptamak istiyorlardı. Tabii toplantıda tenkitlerim hoşa gitmedi. Zira ben çalışanlara tam bir çalışma özgürlüğünü veren bir yönetimden yana olduğumu ve bunun bir katı kaideler serisine bağlanamayacağı noktainazarını savunmuştum. Onlar, her hususun merkezden görüş almakla halledilmesini önerircesine bizleri bağlamak istiyorlardı.

Şunu da ilave edeyim ki uluslararası büyük firmalarda aynı havayı estirmek çok zordur. Bu yüzden büyük ünitelerin, dairelerin başında bulunan yöneticilerin kişiliklerinin önemi çok büyüktür. Bunların seçimi belki problemin esasını teşkil eder. Zamanla Henkel’de yapılan personel yönetimine ait orijinal toplantıların çok müspet rolleri saptanmıştır. Ancak büyük genel müdürlerin içinde bazılarının sırf rakam büyütme peşinde olup bu gibi ikinci derece (!) önemli gördükleri management problemlerini akıllarına getirmeyen managerler de tanıdım. İnsanlar bu tür müessesede yükselme hırsıyla çalışırlar, rekabet büyüktür ve körüklenir de, ancak demotivasyona uğradıkları zamanlara da şahit olmuşumdur.

Peters ve Watermann’ın eseri bu hususlarda çok ilginçtir ve yöneticilerce okunması çok faydalıdır. Şüphesiz size management hakkında nutuklar verebilecek fakat tatbikattaki tutumları taban tabana zıt olan pek çok yabancı managere benim gibi sizin de rastladığınız olmuştur. “Mükemmeliyet Arayışı” kitabında örnek verilmiş firmaların içinde bir iki tanesi zor durumlara düştü diye kitabın inanırlığının dile getirilmesi hususu bence önem taşımaz. Meseleyi bir bütün olarak görmek lazım. Önemli olan şey kitabın, yöneticileri, bazı hakikatlerin üzerinde düşünmeye sevketmesidir.